— NOUVELLES TÊTES CHEZ VIVARTE —

05 Décembre 2016

La CFTC des Salariés Vivarte vous annonce l'arrivée au sein du Groupe de : 

Romain Begramian né le 7 février 1973 Senior Managing Director at FTI Consulting Région de Paris, FranceConseil en management.  

 

Christophe Lepage Directeur des Opérations Groupe chez Vivarte Région de Paris, France Commerce de détail épaulera Romain Begramian.     

Et nous vous confirmons par la même occasion que Philippe THIRACHE sera bien le PDG des 2 Halles et aura aussi par la même occasion d'autres fonctions au sein du groupe Vivarte.

                                                   Voir notes de services du PDG Patrick PUY çi-dessous.

— PAS UN QUI SE BOUGE !!!

03 Décembre 2016

Ce qui caractérise notre vie publique, c'est le raz-de-bol généralisé. Raz-de-bol de cette République bananière, de ses hommes politiques avides de pouvoir et d'argent, de ses multiples polémiques et de ses scandales politico-médiatiques. Les Français en ont marre : de ne pas être entendus, de ne pas pouvoir participer à la vie citoyenne et d'observer le déclin économique et culturel de la France. L'avenir n'appartient plus aux Français, les politiciens de Gauche comme de Droite les ont démunis de toute implication quant au futur de leur nation.

Le groupe VIVARTE qui emploie 17000 salariés va se faire massacrer dans très peu de temps et aucuns politiques de gauche ou de droite ne s'est bougé pour l'instant malgré toutes les alertes des partenaires sociaux auprès de ces politiques ...C'est vrai, on n'oubliait, ils sont tous très très occupés en ce moment: Y' a la belle place à prendre. Pendant ce temps là, y en a un qui resserre ses griffes sur les salariés de chez VIVARTE, son nom Freddy PUY qui va tous nous plumer.

—  LE PÔLE EMPLOI EXPRESS RISQUE DE S'AGGRAVER EN 2017

02 Décembre 2016

A la vitesse du TGV PUY , le nombre d'inscrits au chômage risque de s'aggraver en France dès 2017.

Au train où vont les choses, sur le dur chemin de fer, le pot de terre s'accumule dangereusement ! En attendant que la chaudière explose, le voyage risque d'être de plus en plus long avec de moins en moins de places assises, sillonnant un long tunnel impitoyable entre 2 passages à niveaux et tout cela jusqu'au fatidique... Terminus.

Vivarte : Philippe Thirache (Kiabi, Orchestra) pour diriger La Halle ?

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3O Novembre 2016

Le 9 novembre, le directeur général d'Orchestra-Prémaman Philippe Thirache quittait des fonctions, qu'il n'occupait que depuis le 1er mars 2016. Selon nos informations, l'ex-dirigeant de Kiabi serait pressenti par le groupe Vivarte pour diriger La Halle. Contactée, la direction n'a pour l'heure pas répondu à nos sollicitations.

Selon les sources de FashionNetwork, Philippe Thirache aurait été longuement reçu il y a deux semaines au siège de Vivarte. Quelques jours plus tard, la direction des ressources humaines indiquait aux représentants du personnel qu'un dirigeant avait été choisi pour La Halle, sans toutefois que son nom soit confirmé. Néanmoins, c'est celui de Philippe Thirache qui alimentait toutes les conversations au sein du groupe.
Son arrivée est désormais clairement annoncée le 30 novembre par la CDFT. D'autres syndicats contactés préfèrent se montrer plus prudents. En effet, ce même poste avait été attribué par le précédent PDG de Vivarte, Stéphane Maquaire, à Cyrille du Peloux. Mais ce dernier n'a au final jamais pris ses fonctions, en raison du conflit entre les actionnaires de Vivarte et Stéphane Maquaire, finalement démis de ses fonctions le 27 octobre dernier.Philippe Thirache avait quitté Kiabi en début d'année après 20 ans de collaborations. Il aura au sein de l'entreprise nordiste occupé successivement les fonctions de directeur magasin, puis directeur régional, avant de prendre en 2006 la direction générale de Kiabi Italie. Finalement, en 2011, il deviendra directeur général de Kiabi France. Fonction qu'il occupera jusqu'à fin février, pour prendre les rênes d'Orchestra-Prémaman.Recruté il y a quelques semaines pour restructurer Vivarte, son nouveau PDG Patrick Puy aurait repris à son compte le plan établi pour La Halle par son prédécesseur. A savoir la fermeture d'une centaine de magasins La Halle aux Chaussures, et la réorganisation des Halles vêtements et chaussures autour d'une enseigne unique nommée La Halle.
Par Matthieu Guinebault

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Les syndicats de Vivarte craignent un "démantèlement" du groupe textile

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30 Novembre 2016

Les syndicats du groupe textile Vivarte ont publié mercredi la lettre, restée sans réponse, envoyée il y a deux semaines au Premier ministre, recensant leurs inquiétudes sur l'avenir de la société.

Les syndicats du groupe Vivarte (La Halle, André, Caroll...) ont fait part de leurs "inquiétudes" dans un courrier adressé le 18 novembre dernier au Premier ministre Manuel Valls et à plusieurs membres du gouvernement. N'ayant reçu aucune réponse, les organisations syndicales, CGT, FO, CFTC, SUD et CFE-CGC, ont décidé de rendre cette lettre publique et de l'envoyer mercredi 30 novembre à une quarantaine de parlementaires de gauche.

Vivarte "traverse depuis quelques mois une nouvelle période de crise profonde", écrivent les organisations en préambule. Le groupe d'habillement et de chaussures a annoncé en septembre son intention de céder une centaine de magasins La Halle aux chaussures sur 680 au total, après avoir déjà engagé la vente des enseignes Kookaï, Chevignon et Pataugas. Vivarte compte 15 000 salariés en France.

Nomination d'un nouveau PDG pour restructurer

Le mois dernier, un nouveau PDG, Patrick Puy, a été nommé par les actionnaires. "L'arrivée de Patrick Puy, plus réputé pour sa capacité à restructurer ou démanteler les groupes qu'à les faire grandir et prospérer, est pour nous un message extrêmement clair envoyé par les actionnaires", écrivent les syndicats dans leur courrier, craignant "une accélération des restructurations".

"Pour nous, un tel scénario n'est tout simplement pas acceptable. Pour le gouvernement que vous dirigez, nous espérons que cela ne l'est pas non plus, et que la disparition d'un leader national sous les coups de boutoir de fonds d'investissements étrangers est un casus belli", poursuivent les organisations syndicales. Elles demandent à "être reçues dans les délais les plus courts" par le Premier ministre.

— Maitre Fiodor Rilov est l'avocat que le CE HAV a pris —

30 Novembre 2016

Maitre Fiodor Rilov est l'avocat que le CE HAV a choisi pour accompagner les salariés qui ont
été mal reclassés . C'est l'avocat des PSE.
Me Rilov est prêt a attaquer les fonds depuis le 1er LBO il a dire que c'est à cause du LBO et et du rachat par les actionnaires oaktree babson alcentra GLG
que le groupe va mal et que se n'est pas aux salariés de supporter les échecs des ventes successives du groupe. Aprés la halle vêtement, la Halle aux chaussures va connaitre le même sort 100 magasins doivent fermer André va mal etc....Portrait de cet avocat:

L'avocat rouge qui fait trembler les patrons

Continental, Samsonite, UPS... Roi de la procédure et plaideur hors pair, Fiodor Rilov est le pourfendeur des plans sociaux. Encarté au PC, il est la bête noire des grands groupes qui licencient. Il pourrait un jour passer à la politique.  

Et une croix de plus sur la carlingue de ­Rilov. Cet avocat de combat, véritable bête noire des grands patrons, vient de faire invalider le licenciement des 680 anciens salariés de l'usine de Clairoix (Oise), fermée par Continental, le géant ­allemand des pneumatiques. Une affaire qui traînait depuis 2010. Chaque salarié recevra un chèque allant de 30.000 à 90.000 euros. «C'est la tranche très très haute en matière d'indemnités, se félicite l'avocat, costume sobre et sourire engageant, qui nous reçoit dans son ­bureau situé en plein cœur de Paris. Même si ça ne va pas leur rendre leur boulot...» 

Faire cracher les multinationales. Depuis une dizaine d'années, ­Fiodor Rilov, 42 ans, promène sa grande carcasse de 1,92 mètre, sa bonne gueule et ses cheveux hirsutes dans tous les prétoires de France, où il met sa connaissance pointue du droit social au service des salariés. L'homme est en effet un pourfendeur de plans sociaux. Et pas les petits. Non, non. Les plus sensibles, les plus ­compliqués. RFI, Sony, les 3 Suisses, le bagagiste Samsonite, l'entreprise postale UPS, le fabricant de chips Flodor, Coca-Cola... «J'ai connu peu d'échecs», déclare-t-il, pas du genre à jouer les faux modestes. Il conteste, entrave, médiatise et, en dernier recours, fait cracher le maximum aux multinationales, afin que les salariés puissent voir venir. L'affaire des «Conti», où il a réussi à démontrer qu'il s'agissait d'un licenciement boursier, en est l'illustration parfaite. Il nous épargne le jargon ­juridique mais, grosso modo, pour les grands groupes, «cela risque de devenir beaucoup plus compliqué de siphonner la trésorerie d'une filiale en vue de justifier un plan économique». Des états de services remarquables qui lui valent dans le milieu le surnom de «l'avocat rouge». Un sobriquet qu'il ne dédaigne pas. «Je suis encarté au Parti communiste depuis mes 17 ans.»

La méthode Rilov pour mettre au tapis les armadas de juristes et les ténors du barreau payés à grands frais ? Il commence par arpenter le terrain afin de récol­ter un maximum d'informations. En ce moment, l'avocat, qui ne dort que quatre heures par nuit, passe l'essentiel de ses semai­nes entre Lyon (pour le dossier Kem One,), Calais (Goodyear) et Paris (Faurecia). Si nécessaire, il n'hésite pas à aller bien plus loin. L'année dernière, il s'est carrément envolé pour Boston avec une délégation d'anciens salariés de Samsonite afin d'entamer une procédure judiciaire contre Bain Capital, le fonds d'investissement de l'ex-candidat républicain, Mitt Romney. «J'ai aussi quatre collaborateurs : de jeunes avocats et des universitaires qui m'aident sur chaque dossier.» Un maigre effectif, compte tenu de l'ampleur des affaires traitées. Mais quand il s'agit de plaider, c'est toujours lui qui s'y colle. «C'est un bonheur de le voir en action, témoi­gne Mickaël Wamen, leader de la CGT de Goodyear Amiens. Il assure le show : non seulement c'est un excellent orateur, qui manie l'humour à la perfection, mais il sait aussi occuper l'espace.»


Empêcheur de licencier en rond. Cependant, de l'aveu même de ses détracteurs, l'homme est avant tout un as de la procédure. Un exemple ? En 2009, il a réussi à faire suspendre un premier plan social sur le site Good­year d'Amiens nord après avoir constaté que les informations données au comité central d'entreprise étaient incomplètes. Depuis 2007, il a ainsi empêché, au prix de 15 procédures, la fermeture annoncée de ce site. On pourrait arguer que cette usine, comme de nombreuses autres défendues par Rilov, ne sera de toute façon plus jamais compétitive dans une économie mondialisée, où chinois, indiens et brésiliens fabriquent aussi bien et bien moins cher. Peut-être. Mais l'avocat a le mérite de rappeler les grands groupes à leurs obligations sociales. «Il gagne toujours sur la forme, mais jamais sur le fond», tacle néanmoins un avocat de la partie adverse. Quand on lui rapporte ces propos, maître Rilov s'exaspère : «Arrêtons avec cette légende : ce n'est pas un délai dépassé ou une pièce manquante qui vont remettre en cause un licenciement. Ce qui fait débat, c'est de savoir si l'explication donnée au personnel correspond à la vérité.» Il s'arrête, tapote nerveusement ses doigts rongés à l'extrême sur la table de son bureau, puis reprend : «Malheureusement, en l'état actuel du droit, en cas d'absence de motif économique, on ne peut gagner sur le fond qu'après le licenciement.» Donc trop tard.

Jusqu'au-boutiste. Quand on lui demande si, justement, son combat n'est pas un peu vain, s'il ne consiste pas simplement à retarder l'inéluctable, il objecte, tranchant : «Dans certaines régions, un an de boulot en plus, c'est un an de répit avant de plonger dans une vraie misère.» Alors oui, il fait tout pour reculer l'échéance. Pas de compromis, pas de négociation. Un jusqu'au-boutisme que lui reprochent ses adversaires. «La plupart des organisations syndicales se fixent des limites pour ne pas mettre en péril la ­globalité de l'entreprise : pas lui, accuse un avocat ­adverse. A partir du moment où il a vu la faille, il va jusqu'au bout.» On lui reproche aussi des méthodes un peu limites. «Il ne respecte pas ses adversaires, se plaint l'avocat d'un grand groupe avec lequel il bataille. Son classique, c'est d'envoyer son argumentation par mail à 5 heures du matin, alors que l'audien­ce est à 11 heures, pour qu'on n'ait pas le temps de préparer notre contre-argumentaire.» Un autre dénonce une forme de harcèlement juridique : «Il va faire huit assignations quasiment sur le même sujet, mais dans des juridictions différentes pour user la défense.» Rilov balaie les critiques d'un revers de la main : «Je suis face à des groupes qui disposent de ressources gigantesques et qui déploient des efforts considérables pour passer entre les gouttes du droit social . Mon objectif, c'est simplement de faire appliquer la loi.»


Médiatisation décomplexée. Dans une profession où les ego démesurés se bousculent, ce qui dérange peut-être le plus, c'est sa forte médiatisation. «Rilov ? On n'en parlait pas il y a trois ans, on n'en parlera plus dans trois ans», persifle l'un de ses chers confrères. Notre avocat rouge assume parfaitement son utilisation décomplexée des médias pour plaider sa cause. Pendant les interviews, c'est lui qui mène la danse. Il sait quel message il veut faire passer, il devine là où on veut l'emmener, et il ne lâche que ce qu'il faut d'informations sur sa vie personnelle pour donner du grain à moudre aux journalistes.

Pour comprendre l'engagement ­révolutionnaire de Fiodor, il faut se pencher sur l'histoire de Nissan Rilov, son père, décédé en 2007, dont la vie ressemble à un véritable roman d'initiation. Né en 1919 en Ukraine, militant sioniste, il émigre rapidement en Palestine et s'engage dans un groupe armé dont il est renvoyé pour avoir refusé de tirer sur un civil ­palestinien. Il se déclare alors «juif palestinien», se tourne vers la peinture et s'engage dans l'armée anglaise pour combattre le nazisme. Puis il s'établit à Londres, où il rencontre son épouse, une alle­mande militante de gauche. Le jeune Rilov naît dans la ­capitale britannique. En 1977, toute la famille déménage à Paris. Alors qu'il entame ses études de droit dans l'idée de défendre un jour les salariés, le jeune homme s'encarte au PCF, puis milite à l'Unef, le syndicat étudiant de gauche. «A l'époque, c'était déjà un débatteur hors pair», se rappelle son ami avocat Philippe Jouary. Mais parfois, les mots ne suffisent pas... Un jour que le jeune Fiodor distribue des tracts avec son frère et un ami, ils tombent sur une petite bande de «fachos du GUD». Résultat, le futur avocat est ­accusé de «coups et blessures avec armes». Lui et ses comparses seront finalement relaxés.

Pas de "pro bono". Malgré une vocation précoce, Fiodor Rilov ne se lance pas immédiatement dans la carrière d'avocat. Il commence par enseigner le droit à Paris, puis à Sceaux. Le tournant intervient en 2001, lorsqu'il entre en tant que conseiller juridique au service de Maxime Gremetz, alors député de la Somme et numéro 2 du PC. «On a travaillé ensemble sur une loi contre les licenciements économiques qui n'a malheureusement pas vu le jour, se souvient l'ancien député. Ensuite, je l'ai emmené avec moi dans la Somme pour m'aider sur les nombreux conflits ­sociaux qui émaillaient la région à l'époque.» C'est à ce moment-là que Fiodor Rilov assume son devenir de défenseur des salariés. «Etre communiste, cela veut dire être dans l'action : je me suis rendu compte que je pouvais agir très concrètement sur le sort des travailleurs victimes de plans sociaux», se souvient-il. Pour autant, l'avocat ne travaille jamais «pro bono» (gratuitement). «Quand je fais condamner des grands groupes à payer une réparation, c'est là que je me rémunère. Et les honoraires fixes qui me sont versés au départ sont toujours déterminés en fonction de la situation sociale des salariés qui font appel à moi.»

Communiste révolutionnaire. Quand on voit le parcours de maître Rilov, on peut se demander pourquoi l'homme n'est pas encore entré en politique. En fait, cela s'est joué à rien. Un mois avant les législatives de juin 2012 où il devait se présenter dans la Somme (lire l'encadré ci-dessous), l'avocat, de nationalité anglaise, comprend qu'il ne sera pas naturalisé à temps et se désiste. Aujourd'hui marié avec une Française dont il a deux enfants, il n'a pourtant toujours pas obtenu sa naturalisation. Mais espère quand même pouvoir se représenter un jour, «car ce n'est pas à coups de procès qu'on va changer le monde». Pas la peine d'arguer qu'avec la gauche au pouvoir, le sort des salariés pourrait s'améliorer... «La loi de sécurisation de l'emploi de Hollande est surtout une loi de sécurisation des licenciements», assène-t-il.

Des propositions ? Il en a. En janvier dernier, il a ainsi manifesté devant le ministère du Travail, «en tant que militant communiste révolutionnaire», tient-il à préciser. Aux côtés de 400 salariés d'une vingtaine d'entreprises où l'emploi est menacé, il est venu dépo­ser le projet de loi contre les licenciements boursiers qu'il a lui-même rédigé. C'est sans doute la seule personne au monde à vouloir faire passer une loi qui le mettrait au chômage technique.

— COURRIER ADRESSE PAR L'INTERSYNDICALE CFTCFOCGTSUDCFE/CGC A MANUEL VALLS —

30 Novembre 2016

Vivarte : les salariés se tournent vers le gouvernement

Après le remplacement brutal du PDG Stéphane Maquaire par le spécialiste de la restructuration rapide Patrick Puy, les syndicats du groupe Vivarte demandent à rencontrer le Premier ministre. Ils publient ainsi une lettre ouverte visant, au passage, à rompre le silence politique entourant le cas Vivarte. Insistant notamment, à la veille d'une élection présidentielle, sur l'image d'un leader français chahuté par des investisseurs étrangers."L'arrivée de Patrick Puy, plus réputé pour sa capacité à restructurer ou démanteler les groupes qu'à les faire grandir et prospérer, est pour nous un message extrêmement clair envoyé par les actionnaires : la conversion d'une partie de leur dette en fonds propres (car ils sont à la fois actionnaires et prêteurs) pour 800 millions d'euros aura pour contrepartie une accélération et un élargissement des cessions d'actifs en vue de la remontée en dividendes de tout ou partie des produits de cession; et une accélération des restructurations sur toutes les fonctions de notre groupe, qui compte plus de 15 000 salariés en France", indique notamment le document.

Signée par la CFE-CGC, la CFTC, la CGT, FO et Sud, la lettre rappelle en quelques mots le parcours du groupe. Des frais massifs générés par sa dette de LBO à la concurrence croissante d'acteurs étrangers sur Internet, en passant par l'éviction surprise du précédent PDG par les mêmes actionnaires, qui le nommaient au printemps pour réorganiser le groupe.

Les organismes syndicaux indiquent au Premier ministre que la restructuration à l'œuvre est inacceptable, souhaitant que, pour le gouvernement, "la disparition d'un leader national sous les coups de boutoirs de fonds d'investissements étrangers soit un casus belli"."Nous souhaitons être reçus dans les délais les plus courts pour vous présenter plus précisément notre analyse de la situation, nos revendications dans la période actuelle et les moyens d'actions que nous comptons mobiliser pour défendre et promouvoir notre point de vue auprès des parties prenantes du dossier et du grand public", conclut le courrier.
Par Matthieu Guinebault 

—STATS DU SITE CFTC —

27 Novembre 2016

Le 26 Novembre, nous étions à 6596 visites sur notre site et nous sommes pas encore à la fin du mois de Novembre. Le mois dernier nous avions eu 5184 visites. Ce qui veut dire que notre site plait et par vos visites, nous récompense des efforts que nous faisons afin d'alimenter celui-çi, concernant en particulier l'actualité du groupe Vivarte. Petit rappel, le site CFTC des Salariés Vivarte a ouvert en Mars 2016 et n'avait que 222 visites, et au fil des mois il a progressé, grâce à vous. Nous avons aussi une page Facebook ( voir lien çi-dessous )

Alors, merçi à tous et surtout, n'hésitez pas à faire partager autour de vous ( à vos collègues ) notre site, si ils ne le connaissent pas encore.

                                                                                                                           La CFTC des Salariés Vivarte

— NOUVEAU PDG A LA HALLE UNIFIEE? MYSTERE... —

26 Novembre 2016

Selon nos sources CFTC et après sous réserve de confirmation de la hiéarchie Groupe, un nouveau PDG en la personne de Philippe THIRACHE devrait prendre les rennes des 2 Halles CEC et HAV à compter du O5 Décembre 2016.

La CFTC des Salariés Vivarte vous dresse le portrait de ce nouveau "peut-être" dirigeant:

Philippe Thirache est toujours en mouvement. Et s'il a passé ces vingt dernières années chez Kiabi, l'enseigne de prêt-à-porter pour femmes, hommes et enfants, sa vie professionnelle a néanmoins été rythmée de cycles : tous les quatre ou cinq ans, cet homme, qui avait pris à une époque la direction générale d'Orchestra-Prémaman, a gravi une nouvelle marche.

Pourtant, ce Nantais d'origine n'a qu'un DUT de gestion et administration des entreprises en poche quand, pressé d'entrer dans le monde du travail, il démarre chez Carrefour, devenant responsable du rayon hi-fi vidéo en magasin. Nous sommes en 1991. « A l'époque, nous négocions en direct avec les fournisseurs, j'adorais ça », raconte ce père de deux enfants.

Mais, avec l'instauration des centrales d'achats qui prennent la main, le poste perd de son attrait pour le jeune homme, féru de contacts et dont le parcours se dessine au hasard des rencontres. C'est par l'une d'elles que ce voyageur dans l'âme, fan de Bretagne, fait ses premiers pas chez Kiabi, d'abord comme directeur du magasin à Troyes, puis à Brest. Il y fait ses preuves : en 2006, l'enseigne l'envoie redresser l'Italie, une filiale qui n'a jamais gagné d'argent. Il la restructure. « La filiale est devenue rentable en un an et nous avons doublé le parc en rachetant d'un coup six magasins de PC City », raconte-t-il, non sans une pointe de fierté. De quoi inciter Jean-Christophe Garbino, alors directeur général de Kiabi, à lui confier les rênes de Kiabi France, paquebot du groupe avec 350 magasins et 5.000 salariés dans l'Hexagone.

L'entreprise libérée

Philippe Thirache a, dit-on, « un vrai leadership " et « des idées claires », même si, dit-on encore, « certaines sont parfois arrêtées ». En 2011, année noire pour Kiabi - comme pour le textile en général -, l'enseigne voit son chiffre d'affaires fondre pour la première fois après plusieurs années de croissance. « On m'a demandé de faire ce que j'avais fait en Italie », relate cet amateur d'art contemporain, qui a gardé de la péninsule un goût de la mode, du design et des belles matières. « Nous avons cassé l'organisation en silo, sollicité les salariés dans le cadre d'une entreprise libérée, relancé l'expérience de shopping, digitalisé les points de vente... » L'entreprise libérée ? Celle qui intègre le « construire ensemble », qui grandit « grâce au collaboratif et à la responsabilisation des équipes », dit-il. Bilan, la chaîne a crû de 900 millions à 1,3 milliard (avec le digital) en quatre ans. « Nous sommes passés leaders en France sur l'habillement devant les Galeries Lafayette avec un véritable bastion sur les 0-16 ans. "

Survient alors un nouveau défi, à la faveur, là encore, d'une rencontre, celle de Pierre Mestre, fondateur d'Orchestra, une enseigne spécialisée dans l'enfant et la puériculture depuis le rachat de Prémaman en 2012.

A quarante-six ans, Philippe Thirache, qui voit en celui-ci un véritable visionnaire, relève le gant : il lâche une chaîne bien installée qu'il aurait pu, dit-il, « continuer à développer tranquillement ", pour présider aux destinées d'une enseigne moins connue. « Je quitte le confort pour participer à l'aventure d'une entreprise qui, avec 600 millions d'euros de volume de vente, a tout de même triplé son chiffre d'affaires en trois ou quatre ans », calcule le nouveau directeur général. L'objectif est grisant : Philippe Thirache veut faire d'Orchestra (700 magasins dans 40 pays, dont 300 franchisés, pour 2.700 salariés hors franchise) le leader en Europe de l'enfant et de la puériculture. « Il faut écrire l'étape suivante pour changer de taille, passer le cap du milliard d'euros et internationaliser en développant le concept du mégastore ", estime ce dirigeant, qui adore la mer (il a besoin de naviguer ou d'arpenter les côtes bretonnes au moins une fois par mois). Cet épicurien, sociable, affable, s'évade aussi à travers des expositions quand il ne peut pas visiter un petit coin du monde, comme le Mexique, dont il revient. En espérant pour la CFTC des Salariés Vivarte que ce navigateur à l'âme rêveur saura garder les pieds sur terre et ne quittera pas commme ces prédécesseurs le paquebot Vivarte, (du moins ce qu'il en reste) en pleine tempête.

                                                                                       La CFTC des Salariés VIVARTE


— Régularisation de la participation.   —

 25 Novembre 2016

La Direction du groupe va procéder au versement de la participation des salariés de toutes les filiales du groupe de 5 années : depuis 2009/2010 à 2014/2015.
Cette participation va être versée à tous les salariés qui ont travaillé la totalité ou une partie de la période considérée. Le montant est calculé en fonction, de la présence, du salaire, du nombre d'heures du contrat de travail, y compris pour ceux qui ont quitté le groupe.
Cette régularisation fait suite à une négociation avec les organisations syndicales qui a duré 18 mois, assisté d'un cabinet d'expert.
Le calcul de la participation est une formule mathématique très complexe.

La Direction du groupe par erreur ou par omission a pendant des années calculé le montant global de la participation de toutes les filiales sans tenir compte des salaires des salariés en CDD, ce qui a faussé le calcul du montant total à distribuer.
Lorsque les organisations syndicales et la cabinet d'expert s'est rendu compte de cette grossière erreur, la Direction a accepté de négocier un accord de régularisation afin d'éviter une procédure judiciaire. La loi fait obligation de remonter à 5 ans en arrière en matière de salaire au moment de la négociation.
Le montant total à distribuer à tous les salariés du groupe est 5195326 € dont 400000 € de dommage et intérêt.

37423 salariés percevront cette régularisation dont 25000 salariés sorti du groupe VIVARTE.  

50% des salariés vont recevoir un montant supérieur à 100 €. Le versement de la partie dommage et intérêt sera versée pour le salarié sur le bulletin de salaire du mois de novembre et le reste en fonction des exercices : placement ou déblocage.
Pour les salariés qui ont quitté le groupe, ils recevront la totalité du montant par chèque. Un processus de recherche des salariés est en cours.
D'autre part le montant de la participation des salariés de la CEC pour l'exercice 2015/2016, s'élève à 739538€ et sera distribué à 5128 salariés pour une moyenne de 153 €.
Les salariés des autres filiales vont avoir le détail des informations à la réunion du CE de leurs filiales respectives. 

— Réunion extra comité central d'entreprise.   —

25 Novembre 2016

Cette réunion a été demandée par nos camarades Nacer Halilou CGT et le syndicat FO Tania Rome.

"Sur le point suivant droit d'alerte sur la situation économique des chaussures André."
Une liste de questions a été remise à la direction.
La direction reviendra vers les OS après la validation du business plan André qui sera présenté très prochainement à Patrick PUY PDG Vivarte.
Pour information le PDG André Pascal POULAIN a présenté trois business plans et malheureusement ils ont tous été réfrénés. Un prochain business plan sera proposé en décembre, nous vous tiendrons informé de l'évolution.

—  Vivarte, Solocal : le festin des fonds spéculatifs

Analyse de Marc LELANDAIS dans Corporate —

 25 Novembre 2016

La crise récente de gouvernance de groupes sous LBO tels Vivarte et Solocal renvoie à un sujet de fond du financement des entreprises privées et de manque de régulation d'un marché de dette littéralement sans contrôle.

1. Le montage d'acquisition d'une entreprise par endettement -LBO- n'est pas toujours viable et mieux vaut que l'entreprise soit sur un secteur de forte croissance qui lui permette de rembourser les échéances d'intérêts d'emprunt.

Cette condition de bon sens renvoie à cette maxime édictée par un fondateur du private equity « si vous voulez faire faillite faites un LBO !» Hors les années 2000 furent celles d'une irrationalité irresponsable où fonds de dettes et actionnaires-managers ont adossé des montants de dettes absolument déraisonnables sur les entreprises.

Comment expliquer des achats d'entreprises ces années là de plusieurs milliards d'euros de chiffres d'affaires avec des croissances sectorielles annuelles faibles (<2%) sans aucune marge de manœuvre concurrentielle et étranglée par les remboursements d'emprunts ? Ces années là furent parfois celles d'acquisitions d'entreprises « baclées » en quelques semaines sans audit sérieux où dans la dernière semaine la valorisation d'un groupe pouvait être augmenté de 25% (!) sous l'impulsion d'acteurs inconséquents pris dans un écosystème inflationniste. Ce furent les années de « management fées » exubérants pour les partenaires de fonds et dirigeants qui réalisaient des plus value de cession de plusieurs dizaines de millions d'euros à titre personnel sans création de valeur véritable ...Il y eut toutefois aussi les « dindons de la farce » les cadres managers de second rang empruntant à la banque pour participer au LBO finissant en plus value virtuelle, redressés par le fisc sur de l'argent invisible sur leur compte et contraint au réendettement pour continuer l'aventure ... 

2. L'investissement est le moteur de l'économie et des entreprises a fortiori dans un LBO !

Basique mais imparable, ce fondamental fut oublié dans de nombreux cas et la course au remboursement de la dette (Intérêts d'emprunt annuels + échéances de capital) conduisit dans certains dossiers à privilégier les investissements de court terme/croissance externe plutôt que d'adapter les fondamentaux du métier de l'entreprise à l'évolution du marché. S'ensuivit une fuite en avant suicidaire avec des retours sur investissements impossibles dont l'objectif fut de maintenir artificiellement la croissance de chiffre d'affaires en comparable, rien de plus.

L'adaptation des systèmes d'information, la professionnalisation de la supply chain, la digitalisation numérique, la formation des hommes, la modernisation des outils et des structures fut ainsi sacrifiée au court terme financier.

3. Les fonds de dettes sont-ils adaptés à l'accompagnement sérieux et durable du développement de la valeur ?  

Sans doute dans un contexte précis mais la nature de l'argent investi n'est pas la même partout. Le LBO peut être un véhicule de financement intéressant et productif dans le cadre des fonds d'investissements de private equity mais là où le sujet est beaucoup plus critiquable est celui des fonds de distress debts (« fonds vautours »).

« Mon métier consiste à dégouter les autres fonds de dettes de rester dans le tour de table, à racheter leur dette à vil prix, à me refaire en cédant les actifs à la casse, je fais tourner l'argent et sur l'ensemble de mes investissements je gagne et limite les risques ». Ainsi me résumait en 2014 un dirigeant US de fonds son activité distress. Un dirigeant a besoin de temps pour asseoir une stratégie, la faire partager, choisir les bons investissements et les hommes pour la mettre en œuvre, ce qui est incompatible avec les objectifs naturels des « fonds distress ».

Au delà du caractère traumatisant du sujet pour l'entreprise et ses hommes, le problème est dans l'incompétence opérationnelle avérée de certains fonds sur la compréhension de l'activité, leur incapacité à choisir les hommes, et donc à conduire un véritable projet de création de valeur pour l'entreprise. Il faut aussi dire que ces fonds qualifiés de « vautours » sur des dossiers récents pratiquent et usent de méthodes de déstabilisation efficaces pour prendre le contrôle d'entreprise en « montant au capital de dette » d'un coté et menant des campagnes média et d'influence de l'autre.

Rien n'est négligé : communiqué de presse bidon, agences RP d'influence, « truffades » de pages Google & Wikipédia, lancement de chasse de tête, nomination d'un CRO, pressions téléphoniques, courriers anonymes, rumeurs auprès des opérateurs (assureurs crédit, agences de notation, banques commerciales, fournisseurs. Tout est bon pour mettre l'entreprise à genoux, la plonger dans une situation de détresse et l'acquérir à vil prix. Et déstabiliser son/ses dirigeant(s).

4. Quels sont les recours du dirigeant face à ces méthodes ?

Le cas de managers récents et de leur président de conseil d'administration confrontés à des niveaux de dettes insurmontable est symptomatique d'un paradoxe intenable : Soit plier et se compromettre dans une fuite en avant vouée à l'échec -car rappelons le ces fonds composent des conseils d'administration dévoués dont la docilité des administrateurs est proportionnelle au montant des jetons de présence - souvent plus généreux que ceux du CAC 40 - , soit lutter et s'opposer et au prix de sa carrière & de sa réputation.

L'éco-système fonctionne en vase clos : officines de management de transition, consultants en stratégie, consultants opérationnels, cabinets d'évaluation, chasseurs de tête, cabinets d'avocats, officines de presse, tous ces opérateurs passent d'un dossier à l'autre prélevant honoraires conséquents. Les banques commerciales interviennent dans le système et sont souvent les déclencheuses du processus de début de restructuration quand elles décident de stopper les lignes de crédits. Les banques d'affaires interviennent dans la construction des dossiers de financement ou dans la résolution des crises. Les fonds de distress ne s'entendent pas entre eux et les CLOs et autres hedges funds s'accordent mal autour de la table comme le montrent certains dossiers récents. Car leur nature est différente et parce qu'il y a toujours un fonds vautour plus méchant & agressif que vous... Dépecer les actifs d'entreprise n'est pas un long fleuve tranquille.

5. L'absence d'autorité de régulation des marchés de dettes demande une législation urgente.

Si la bourse régule les marchés par les AMF et autres SEC aux Etats Unis, le marché de dette est un marché non officiel aux enchères sur lequel on peut trader tous les jours, qui cote la valeur de dette d'entreprise quotidiennement. On ne peut pas tout demander à un dirigeant seul face à une telle puissance des fonds distress. Son recours est simple: les pouvoirs publics, le tribunal de commerce, le Ciri (Bercy).

Qu'il s'agisse de placer l'entreprise sous mandat ad hoc sous l'égide du tribunal de commerce ou dans tout autre procédure amiable ou collective ou d'entamer une longue re-négociation d'un abandon de dettes par les fonds, le dirigeant se met ipso facto en rupture avec les fonds distress actionnaires.
C'est un acte de courage solitaire commis par le dirigeant -responsable en droit- au profit de l'entreprise et de ses salariés ressenti par les fonds comme un acte de guerre. Le dirigeant n'y survivra pas à court terme. Or son rôle est essentiel aux cotés de l'administrateur judiciaire car outre les montants à négocier (abandon de dettes, moratoire sociaux, new money) seules les clauses particulières négociées par le dirigeant sous l'égide du tribunal de commerce lors du protocole de renégociation protègent l'entreprise in fine (franchise et carence dans la cession des actifs, répartition de l'allocation de la cession d'actifs, cash pour sécuriser les lignes de crédit, clauses de garantie, inscription du nom des fonds au Kbis, délai de la mise à disposition de la new money etc ...). Une renégociation-restructuration de dettes visant à réduire le risque pour l'entreprise et lui redonner du souffle est un parcours du combattant pour le dirigeant qui ne peut que se déconnecter des opérations.

Il faut un général pour décider, arbitrer, mener les combats, anticiper les problèmes, rassembler les opposants, créer le dialogue, dissoudre les instances Théodule, préparer et animer des réunions quotidiennes ... car le temps des « fonds vautours » n'est pas celui de l'entreprise et de son activité. Ces entreprises ne sont pas fragilisées par hasard, elles ont des pathologies multiples et une restructuration de dettes est un job à plein temps incompatible avec l'agenda normal du dirigeant et de ses équipes.

Combien de fois faudra t-il voir des entreprises sous la pression des fonds qui devraient aller en redressement judiciaire ou voir leur holding financière liquidée, pour se sauver in extremis, s'engager dans des procédures « par le haut » (mandat ad hoc, conciliation) ou dans des « amend to extend » pour éviter aux fonds d'affronter la réalité en face ? Comme le disait un jour un avocat spécialiste « le problème n'est pas tant la résolution de la difficulté de l'entreprise pour les managers de ces fonds que de savoir quel mensonge ils vont pouvoir raconter à leur prochain comité de crédit à Londres ! » Ainsi assiste t-on à des séances interminables ou des avocats illuminés défendent les intérêts de fonds vautours brassant des centaines de millions d'euros et des dizaines de milliers d'emplois sans la moindre compétence économique et finissent par laisser trop de dettes sur le bilan de l'entreprise. Cynisme absolu qui conduit invariablement au scénario catastrophe ...mais ajourné et reporté. « L'encre de la renégociation et du protocole étaient à peine sèche que nous savions déjà qu'il faudrait recommencer », résume un acteur... à propos d'un LBO qui n'en finit pas depuis 2005. 

6. Est il possible de sortir d'un LBO en distress et à quel prix ?

Force est de constater que c'est très difficile pour toutes les raisons évoquées plus haut. Cela se traduit par une longue agonie faite de plans sociaux, de limogeages de PDG, de changements d'administrateurs, de managers de transition en rupture de carrière irresponsables de leurs décisions, de spécialistes de redressement en « cow boys » déguisés en managers ... S'en suivent inévitablement les cessions d'actifs « on fire sell » destinées à colmater les voies d'eaux, le démantèlement de portefeuille d'actifs.

La gouvernance d'entreprise dans ces cas extrêmes vole en éclats, le principe même du « lenders led » est invraisemblable puisque ce sont les mêmes acteurs à tous les étages : prêteurs, actionnaires et administrateurs !
Ceci a un nom en droit : la gestion de fait à moins que nous ne soyons déjà dans ces cas précis dans la gestion de droit...et les responsabilités qui y sont liées. Il serait temps que les pouvoirs publics se saisissent enfin de ce sujet.

 Marc Lelandais a été président de Vivarte de 2012 à 2014. Il est fondateur de Pacello & Co. 

Départs et Arrivée

23 Novembre 2016

Un nouveau PDG Halle unifié devrait prendre ses fonctions début Décembre. Nous ne savons pas encore son nom. Chantal Millet, quitte le groupe, sa fonction au sein de celui-çi était Directrice Administrative et Financière depuis 2004 à la CEC et en charge du projet CSP avec le Directeur financier Groupe. Philip Greenfield, quitte également le groupe il était le directeur Supply Chain Groupe, ainsi que Thomas Delasalle. La dernière personne aurait aussi quitté le navire Vivarte mais nous ne savons pas son nom.

—LA CFTC UN SYNDICAT CONSTRUCTIF —

22 Novembre 2016

En entreprise comme dans votre quotidien, nous sommes là pour vous : formation, retraite, emploi, logement, famille, nous négocions et dialoguons pour défendre vos droits. 

Le Clip des jeunes CFTC !!!   

 

Magasin de chaussures en franchise : avec quels réseaux se lancer ?

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 21 Novembre 2016

Ainsi, après un léger coup de mou en 2013 et 2014, le marché de la chaussure a rebondi (un peu!) en 2015 avec un CA en hausse à 8,8 milliards d'euros. Mais l'éclaircie n'a été que de courte durée : le secteur a en effet connu au 1er semestre de cette année une douche écossaise avec -5% de chiffre, une baisse due en grande partie à des facteurs météorologiques (hiver doux, printemps pluvieux), mais aussi à des budgets serrés, et au moral en berne des ménages. En termes de production par catégories, les chaussures de ville et détente arrivent largement en tête avec 56%, suivies par les chaussures d'intérieur (29%), les chaussures de travail et de sécurité (13%), et les chaussures de sport et autres (2%).

Une concurrence qui explose

Si la chaussure s'en sort mieux que l'habillement, cela est essentiellement dû, selon l'analyse de Xerfi, au succès des pure players comme Sarenza, Spartoo ou Zalando, « ainsi qu'aux offensives des acteurs du sport et de la mode tels que Cache-Cache ou Intersport. Mais cette situation a aussi abouti à une surabondance de l'offre, particulièrement pénalisante pour les enseignes spécialisées. » Cela s'est traduit ces derniers mois par des restructurations en série, notamment au sein du groupe Vivarte (La Halle, André, etc.). Ces restructurations qui se sont ajoutées à la disparition de plusieurs magasins Bata démontrent bien le phénomène. « Malgré de multiples initiatives pour rendre leur offre plus attractive et valoriser l'expérience client (dispositifs cross-canal, digitalisation des points de vente, etc.), les enseignes peinent à se différencier dans ce contexte de concurrence exacerbée. » Du coup, dans les prochaines années, la tendance pourrait bien confirmer la poursuite de la concentration du secteur. D'autant que les nouveaux concurrents se montrent toujours plus agressifs, à l'image des enseignes de prêt-à-porter qui cherchent, avec la chaussure, à développer des relais de croissance.

Eram, André, Minelli, Besson Chaussures... Le marché de la chaussure va globalement mieux en 2016, mais il reste fragile. Entre concurrence exacerbée et baisse des volumes, mieux vaut, pour se lancer, être bien accompagné ! La chaussure, comme tout le secteur de l'habillement, a largement souffert des arbitrages des ménages contraints par la baisse du pouvoir d'achat. Et si, globalement, selon une étude Xerfi parue en juillet 2015, la chaussure fait exception dans le paysage assez morose de l'équipement de la personne, la situation reste fragile du fait d'une montée en puissance de la concurrence. 


Une organisation de marché concentrée

Selon la fédération française de la chaussure, la répartition des ventes en valeur par circuit de distribution place les magasins de sport en tête des circuits avec 23% de parts de marché. Suivent les succursalistes des grandes surfaces spécialisées (18,5%), les chaînes de magasins (16%), les détaillants indépendants (15%), la vente à distance (11%), les magasins d'habillement (7,5%), les grandes surfaces alimentaires (5,5%), les grands magasins (2%), et les autres lieux d'achats, comme les marchés notamment (1,5%).

Dans le détail, la tendance de ces dernières années va à la diminution en nombre des indépendants de plus en plus souvent concurrencés frontalement par les réseaux sous enseigne. Ces derniers comptent pour plus de la moitié des magasins de chaussures, et représentent près de 40% du marché en valeur. Parmi ces réseaux sous enseignes, les succursales sont les plus nombreuses.

La grande majorité de ces points de vente sous enseigne appartiennent à deux grands groupes leaders : Eram et Vivarte.

Eram se positionne sur le marché via un nombre important d'enseignes distinctes (enseignes Eram, Bocage, Staggy, Heyraud, Texto, Mellow Yellow, Gémo soit plus de 1500 points de vente dans le monde. Vivarte (enseignes La Halle aux chaussures, André, Besson, Minelli, San Marina) totalise près de 4500 points de vente dans le monde.

Face à ces géants et aux indépendants spécialisés, la concurrence vient principalement des magasins de sport. Premier circuit de distribution de la chaussure non spécialisé, les magasins de sports étendent sans cesse leurs gammes passant de la chaussure technique à la chaussure détente très mode pour séduire le plus grand nombre. Le résultat ne se fait pas attendre : en 2015, sur les quelque 415 millions de paires de chaussures achetées en France, 30% étaient des chaussures de sports (en hausse de 12% sur un an à 2,7 milliards d'euros).

Les autres acteurs présents sur ce secteur de façon secondaire sont d'une part les pure-players du e-commerce qui représentent environ 10% des ventes et poursuivent sur leur lancée avec des politiques services particulièrement affutées (livraisons et retours gratuits, offres pléthoriques en ligne). Ensuite les enseignes d'habillement qui se diversifient pour étoffer leurs propositions et enfin les grandes surfaces alimentaires dont le positionnement bas de gamme restreint les marges de manœuvre.

Ouvrir un magasin de chaussures en franchise

Le secteur de la chaussure étant très concurrentiel, mieux vaut se lancer sous enseigne pour bénéficier d'une marque connue, de modèles tendance et d'un accompagnement de tous les instants. Le choix de l'enseigne revêt ainsi une importance stratégique puisqu'en effet, le poids des stocks et la gestion au quotidien des invendus restent les deux grandes préoccupations d'un gérant de magasin de chaussures !

Parmi les choix offerts en franchise, impossible de faire l'impasse sur les deux groupes leaders du secteur : Eram et Vivarte. Au sein de ces deux groupes, plusieurs grandes enseignes très connues cohabitent.

Ainsi chez Eram, le candidat peut se tourner vers l'enseigne Eram elle-même, connue depuis des décennies auprès des femmes de 25 à 35 ans, sa clientèle cible (droit d'entrée 10.000€, apport personnel 20.000€), ou vers l'enseigne Bocage, positionnée plutôt sur une cible plus mature (droit d'entrée 10.000€, apport personnel 75.000€), mais aussi Texto, l'enseigne tendance du groupe (droit d'entrée 10 000€, apport personnel 100 000€), ou enfin l'enseigne Mellow Yellow, la marque de « luxe abordable » du groupe pour les 20-30 ans (droit d'entrée 10.000€, apport personnel entre 75.000€ et 150.000€).

Chez Vivarte, les concepts sont également multiples. La marque phare du groupe reste André, au positionnement marqué mode depuis 100 ans (droit d'entrée 4000€, apport personnel 70.000€). Outre ce poids lourd, le candidat peut aussi se tourner vers des enseignes comme Minelli, au positionnement plus moderne et glamour (droit d'entrée 12.000€, apport personnel 31.500€), ou encore San Marina aux collections plus abordables (droit d'entrée 10.000€, apport personnel 70.000€). Vivarte développe également en franchise l'enseigne Besson Chaussures dont il est propriétaire depuis 1998. Cette enseigne qui se développe sous forme de location mandat cultive son indépendance vis -à-vis du groupe (droit d'entrée 0€, apport personnel 5000€).

Outre les enseignes de ces deux groupes, les candidats à la franchise peuvent aussi se tourner vers des enseignes concurrentes mais dans la sphère de la chaussure sport comme Courir ou Footlocker, ou encore s'orienter vers des enseignes de prêt-à-porter, qui développent aussi de plus en plus des rayons chaussures.

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Moulinex : plan social - Archive vidéo INA   

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 20 Novembre 2016

Ajoutée le 2 juil. 2012

26 avril 2001
Reportage. Appelé il y a quatre mois au chevet du groupe Moulinex -Brandt, le PDG Patrick PUY a opté pour une suppression de 4.000 postes dont près de 1.500 en France. Le plan de restructuration qu'il a présenté aux syndicats prévoit la fermeture de trois usines. Les syndicats ont dénoncé avec vigueur ces mesures, qualifiant d'"insupportable" un plan de restructuration qui va à l'encontre des engagements pris par les actionnaires lors de la fusion de Moulinex et de Brandt.
Commentaire sur images des syndicalistes sortant du comité central d'entreprise, Patrick PUY en conférence de presse, siège de Moulinex, images d'archives d'une usine Moulinex, images infographiques indiquant les futurs sites de fabrication, interview d'une déléguée CFDT, du porte parole de l'intersyndicale et de Patrick PUY.

Appelé il y a quatre mois au chevet du groupe d'électroménager franco-italien Moulinex -Brandt, le pdg Patrick Puy a opté pour une suppression de 4.000 postes dont près de 1.500 en France, et le plan de restructuration qu'il a présenté aux syndicats prévoit la fermeture de trois usines en France. Les syndicats ont dénoncé avec vigueur à l'annonce de ces mesures, qualifiant d'"insupportable" un plan de restructuration qui va selon eux à l'encontre des engagements pris par les actionnaires lors de la fusion de Moulinex et de Brandt en décembre dernier. ITW Patrick Puy "L'année 2000 a été une année catastrophique car Moulinex ignorait son avenir, partait d'une situation dramatique avec un endettement colossal, avec une politique commerciale et industrielle qui n'était pas optimisée. Il aurait fallu faire des choses dès 2000 qui n'aurait pas pu être faite". Images d'archive INA
Institut National de l'Audiovisuel 


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Lelandais : "Je ne suis ni un voleur, ni un menteur !"   

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 19 Novembre 2016

09 Avril 2015  Marc Lelandais affirme sur Europe 1, qu'il s'est toujours opposé au démantèlement du groupe Vivarte et qu'il n'est pas parti avec les trois millions d'euros dont on parle. " N'empêche qu'il nous a foutu dans un sacré merdier avec sa stratégie à deux balles "...

Patrick Puy en première ligne chez VIVARTE

  

19 Novembre 2016

 « Je ne suis pas le grand méchant loup », a annoncé Patrick Puy, aux élus CFTC, dès leur première rencontre le O2 Novembre 2016. Affable, flamboyant, provocateur, l'homme, désormais président de VIVARTE, déroute dans une sorte de galéjade. Dans les mémoires, son nom reste associé quand même à son statut d'ex-PDG de Moulinex-Brandt, qui a mis la clef sous la porte dans un fracas médiatique. Ensuite, sous la bannière du cabinet Alvarez & Marsal, il s'est spécialisé dans les missions difficiles : Smoby en 2007, Vogica en 2009, TDF...

Avec, parfois des fermetures et souvent, un prix social. De quoi susciter des inquiétudes chez Arc International, d'autant que le groupe verrier, fortement endetté, avait jusqu'alors réussi ses mutations en douceur, passant, à Arques, de 12.000 à 5.700 salariés en dix ans.
Patrick Puy, de son côté, n'hésite pas à rappeler qu'il est né « un 28 novembre, une des dates anniversaire de la bataille de la Bérézina ". Mais le personnage, à la carrure de rugbyman, fasciné par l'intelligence, est complexe. A plus de soixante ans, il déroule avec brio les étapes d'un passé tumultueux. D'abord, ses frasques à Polytechnique, où après une enfance terne, ce fils d'un fonctionnaire d'Air France « découvre », dit-il, « la vie, le pouvoir, le sport, l'ambition »... Avec un goût de revanche. Puis ses premiers pas, en 1978, chez Total. Son diplôme de l'Ecole nationale du pétrole et des moteurs sous le bras, il s'expatrie en Afrique, ce continent de lumière si « féminin » à ses yeux. Avant un retour en France chez Schlumberger, au sein de l'ancienne Compagnie des compteurs. Là, la presse le sacre même, raconte-t-il, non sans fierté, « Jeune manager de l'année ", lorsqu'il pilote un centre de profits, entré dans le giron d'Alstom par le jeu des alliances.

En 1990, il rejoint l'électricien Legrand, et s'installe près de Limoges - siégeant un temps au conseil municipal de son hameau, et troquant son avion contre deux tracteurs. De Legrand, il devient numéro deux, dès 1994. Et nul ne doute qu'il prendra la suite du PDG, François Grappotte. « Il a manqué de patience, il était le dauphin désigné ", rapporte un témoin. Mais l'affaire tarde. En 2000, à l'appel d'un chasseur de tête, il accepte de piloter Moulinex, qui fusionne avec Brandt. « J'ai pêché par excès de confiance ", estime t-il .

Le général de Gaulle en IRAN

La faillite de Moulinex-Brandt, avec 4000 licenciements, lui vaut même, ainsi qu'à d'autres dirigeants, une mise en examen, notamment pour « banqueroute ". L'affaire se soldera au pénal par un non-lieu - « évidemment ! », dit-il -, en 2012. Onze ans plus tard. Le temps pour Patrick Puy d'appréhender des chocs auxquels, dit-il, l'uniforme de l'X ne prépare pas : la mort brutale d'une entreprise, l'amertume judiciaire, la solitude... Le temps aussi de se forger une réputation sulfureuse... Et une carapace. Face à des surnoms tels que « terminator », il se décrète : « Inaltérable, inattaquable et insensible ». Est-ce une posture ? Sa nature ? Lui se dit « joueur ». Mais son discours reste direct. Efficace, toujours. « Quand j'étais élève officier, chargé de mener les troupes au combat, et que nous étions perdus dans la nuit, il ne fallait surtout pas montrer l'indécision, sous peine de lire le mépris dans les regards », assène ce dernier qui, enfant, a serré la main du général de Gaulle en Iran. Parmi les leçons du passé : « Il faut avoir le courage de s'entourer de gens qui vous contredisent. Plus on est roi, plus il faut avoir de fous. Et plus vous êtes persuadé, plus il faut douter ", estime ce père de deux enfants, qui aime l'Irlande et le Moyen-Orient, regrette de ne pas parler arabe, voulait apprendre le piano.

Ses qualités professionnelles sont reconnues : il est « brillant ", selon un observateur, « c'est un gros gabarit », d'après un industriel, « un homme impossible à déstabiliser ", pour un syndicaliste. Pour remettre VIVARTE sur les rails, il est décidé à ne pas traîner. L'ancien rugbyman espère bien transformer l'essai du retournement, mais à quel prix !!!.


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L'une des fois où Patrick Puy a été séquestré

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 18 Novembre 2016

Le CV du nouveau patron d'Arc international fait trembler les cristalliers. Le mercenaire des entreprises n'a pourtant pas eu que des succès.

Rappel des faits: 

À Mantes (Yvelines), les salariés d'une petite société condamnée l'avaient séquestré.
Cette histoire commence dans une usine novatrice et prospère. Une usine dépassée des années plus tard. Nous sommes à Mantes-la-Ville, à une cinquantaine de kilomètres de Paris. La Cellophane y exploitait une fabrique d'emballage plastique dont le nom nous est familier. Elle a fermé en 1984, mais un de ses ateliers et ses 240 salariés avaient continué leur production pour le compte de divers propriétaires - Courteaulds, Torray, l'Allemand Hoechst, l'Israélien Dor pour finir dans les mains du banquier américain Goldman-Sachs.
« Les travailleurs ont vécu trente ans sous la menace d'une fermeture », se rappelle Jean-Paul Nivaggioli, qui était secrétaire du comité d'entreprise. Ils avaient pourtant du savoir-faire : l'usine Tréofan - c'est son dernier nom - a développé le biophane, un film plastique biodégradable à base d'amidon de maïs.« On l'a fabriqué trois ou quatre ans, mais, avec nos vieilles machines, on était 30 ou 40 % moins productifs que les concurrents qui vendaient des produits similaires. » La « grosse cavalerie » devait partir pour les pays à bas coût. Les produits plus pointus restaient sur place comme une fausse promesse de lendemains possibles.

« On voulait être licenciés »

Dans ce contexte, la rumeur enflait d'une reprise par une petite usine de la Sarthe qui revendiquait 25 salariés. « Il restait 160 employés chez nous. On a cru à une blague. On connaissait son patron : un filou. On voulait un repreneur sérieux. » S'est ensuivi un conflit dur, avec grève et occupation des lieux, qui s'est prolongé un mois.
C'était à la fin de 2006. Le patron limogé, un consultant a été envoyé pour représenter la nouvelle direction : Patrick Puy. « Il était venu faire ce pour quoi il avait été envoyé : le sale boulot, pense Jean-Paul Nivaggioli. Il n'avait, en réalité, aucun pouvoir de décision. L'entreprise sans machines compétitives et avec des salariés vieillissants était vraiment condamnée. Alors, on se fichait de ce qu'il nous voulait. Les négociations stériles n'en finissaient pas. On a cherché ce qu'allait coûter un plan de sauvegarde de l'emploi, ce qu'on allait récupérer. On voulait être licenciés pour avoir des indemnités convenables plutôt que d'attendre l'asphyxie. » Un jeudi, le comité d'entreprise a décidé qu'il ne laisserait pas repartir le patron. « On l'a séquestré jusqu'à minuit. Ça a débloqué pas mal de choses sur le plan financier. » Ensuite ? Le syndicaliste raconte que Patrick Puy a été viré du fait qu'il coûtait cher. Qu'il n'est pas resté longtemps.
Qu'un administrateur a été nommé à sa place, assez habile pour amener le CE à signer ses papiers.
La fin ? L'usine Tréofan a été cédée à la PME sarthoise, puis a été liquidée. Aujourd'hui, ses bâtiments de la zone d'activités de Mantes-la-Ville sont en cours de démolition.

 

—  CE SOIR SUR FRANCE 2 AUX 20 HEURES

ON VA PARLER DE  VIVARTE —

16 Novembre 2016

Textile : Vivarte, le groupe aux mains des fonds vautours

La Halle, Kookaï, Naf Naf ou Minelli : autant de marques qui appartiennent à Vivarte, un groupe de 17 000 salariés aujourd'hui dans la tourmente, la faute aux fonds d'investissement, d'après les syndicats. Ils se revendent Vivarte depuis 12 ans. 2004 : rachat par le fonds français Pai Partners. Trois ans plus tard, revente à Charterhouse, à l'origine du fort endettement de Vivarte. 

Des fonds vautours

Car pour acquérir le géant de l'habillement, le fonds britannique emprunte deux milliards d'euros, une dette transférée à Vivarte. Résultat, des intérêts colossaux à rembourser à la banque. 2014 : de nouveaux actionnaires arrivent, des Américains qui mettent en vente Kookaï et Chevignon notamment. Les syndicats crient au dépeçage et aux fonds vautours. La direction de Vivarte se contente de dire qu'elle souhaite relancer l'activité au plus vite.



— ON LACHERA RIEN ... —

 16 Novembre 2016

                                                        Si Patrick PUY veut la guerre, il l'aura...

— En pleine crise à Vivarte, l'ex-PDG Marc Lelandais balance sur LinkedIn  —

16 Novembre 2016-

 

Le dirigeant d'entreprise dénonce la gestion du groupe quasi quotidiennement.


ÉCONOMIE - Ça va mal chez Vivarte. Les syndicats craignent un "démantèlement rapide" du groupe (qui regroupe La Halle, André ou Caroll), plombé par la dette et qui a lancé en juillet un processus de restructuration financière auprès du tribunal de commerce de Paris. Son PDG Patrick Puy a confirmé ce mardi 15 novembre la poursuite du plan de cessions engagé par son prédécesseur, Stéphane Maquaire.

Vivarte (17.000 salariés) avait annoncé en septembre la cession de 97 magasins La Halle aux chaussures, après avoir lancé cet été la vente des enseignes Kookaï, Chevignon et Pataugas, qui s'ajoute à celle de la Compagnie vosgienne de la chaussure (CVC). Une situation très suivie par Marc Lelandais, autre ex-PDG du groupe.

"5 PDG de groupe cramés"

Sur son compte LinkedIn, l'actuel patron de Pacello & co ne se lasse pas de "balancer" sur Vivarte, dont il déplore la "crise de gouvernance", les "ratés" ou encore l'"asphyxie" par des "vautours de la finance". Ces deux dernières semaines, Marc Lelandais a ainsi publié pas moins de 12 articles consacrés directement ou indirectement à la situation du groupe.

Déplorant l'absence "d'investissements indispensables" qui ont selon lui conduit le groupe à sa situation actuelle, il dénonce les "2 milliards de dettes écrasées en 2014", estimant que "rien n'y fait pour les 17.000 salariés et 80 % de femmes de ce groupe". Mais Marc Lelandais se présente aussi comme une victime de ces années difficiles.

"Des dizaines de PDG d'enseigne et 5 PDG de groupe cramés, écrit-il alors qu'il a été remercié par les actionnaires fin 2014. Que font les politiques?". Marc Lelandais partage aussi un article au titre assez parlant: "Le LBO [le rachat d'une entreprise par endettement qu'il dénonce, ndlr] machine à broyer les patrons visionnaires?"

Précédemment, il avait déjà fait part dans la presse de ses critiques sur la gestion du groupe, évoquant la situation "désastreuse" de Vivarte à son arrivée comme PDG. Mais LinkedIn reste un moyen un peu plus original pour s'exprimer.

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Vivarte : le nouveau PDG confirme les fermetures en cours

 15  Novembre 2016-

Le nouveau PDG du groupe Vivarte (La Halle, André, Caroll...), Patrick Puy, a confirmé mardi la poursuite du plan de cessions engagé par son prédécesseur, qui fait craindre aux syndicats un « démantèlement rapide » de l'entité, a-t-on appris de sources syndicales, comme l'indiquait FashionNetwork le 3 novembre.

Lors d'un comité de groupe extraordinaire à la demande des syndicats, Patrick Puy, nommé fin octobre à la tête du groupe d'habillement et de chaussures en difficulté, en remplacement de Stéphane Maquaire, a confirmé que « rien ne changeait ». « Les cessions continuent », a dit à l'AFP Gérald Gautier (FO). 

Plusieurs syndicats (CGT, FO, CFTC, CFE-CGC, SUD) avaient appelé à un rassemblement à l'occasion de la réunion, auquel ont participé entre 50 et 150 personnes selon les sources syndicales. « Toutes les fermetures et cessions programmées sont confirmées », a ajouté Jean-Louis Alfred (CFDT).
Vivarte (17 000 salariés) a annoncé en septembre la cession de 97 magasins La Halle aux chaussures, après avoir lancé cet été la vente des enseignes Kookaï, Chevignon et Pataugas, qui s'ajoute à celle de la Compagnie vosgienne de la chaussure (CVC).

Stéphane Maquaire, débarqué au bout de quelques mois, avait lancé le rapprochement des enseignes La Halle et La Halle aux chaussures, qui sera accéléré pour aboutir dès février, avait déjà dit Patrick Puy. Interrogé sur le sort des deux dépôts logistiques du groupe, à Issoudun et Châteauroux, qui comptent au total environ 1 000 salariés (CDI et intérimaires), Patrick Puy ne s'est « rien interdit », ont indiqué les responsables syndicaux.

Le PDG a aussi évoqué l'avenir de Vivarte Services (240 salariés), la filiale fonctions support du groupe, ainsi que les difficultés de l'enseigne André où est déjà prévue la fermeture sur cinq ans de 55 magasins, soit presque un tiers du parc, selon Karim Cheboub (CGT).
Patrick Puy étant là pour un mandat d'un an, tous les syndicats craignent un « démantèlement rapide » du groupe, plombé par la dette, qui a lancé en juillet un processus de restructuration financière auprès du tribunal de commerce de Paris. C'est un homme « pressé », ont-ils dit.

« Le groupe fait encore des bénéfices opérationnels mais on est étranglé par des dettes financières », a résumé Gérald Gautier. L'effacement de 800 millions d'euros dans le cadre du mandat ad hoc pourrait aboutir d'ici mi-décembre, selon Karim Cheboub, mais il restera 700 millions d'euros de dette, ce qui, pour Patrick Puy « supposera des restructurations », a ajouté le responsable CGT.
Sollicitée, la direction de Vivarte s'est refusée à tout commentaire, indiquant qu'un plan détaillé serait présenté ultérieurement. 



— Le DSC CFDT JEAN-LOUIS ALFRED HUE ET SIFFLE —

15 Novembre 2016

Un rassemblement avait lieu en ce jour devant le siège social, avant la réunion du Comité de Groupe avec Patrick PUY. Jean-Louis ALFRED Délégué Syndical Central CFDT s'est fait prendre à parti par les autres Organisations Syndicales se faisant traiter de toutes sortes de noms d'oiseaux.

Moi, Philippe VISSE  Délégué Syndical CFTC CEC trouve inadmissible le comportement de certains qui s'en sont pris au DSC CFDT. C'était vraiment petit et lamentable... En ce jour de rassenblement, nous étions tous là pour le même combat et non pas là pour régler les différents, ( Intersyndicale ou pas) .

                                                   Rassemblement des syndicats devant le siège


— RESUME  DU COMITE DE GROUPE

 15 Novembre 2016 

 

La réunion du Comité de Groupe avait été précédée d'une manifestation des organisations syndicales devant le siège de 8h à 10h. ( Une intersyndicale formée de la CGT/SUD/CFTC/FO/CFE-CGC ) la CFDT n'étant pas conviée.

Patrick PUY annonce qu'il n'a pas beaucoup de choses à dire car il est en cours de négociation avec les créanciers (les actionnaires) du Groupe. L'ancien PDG a été débarqué car il a eu un comportement inacceptable vis-à-vis des actionnaires. ( Mandat A D HOC, Cyrille du Peloux, Bercy )

Patrick PUY précise qu'il n'y a pas de modification de la stratégie de l'ancien PDG et que celle-ci est basée sur 3 axes :
- Restructuration de la dette (1,5 milliards), en cours de discussion. ( Réponse mi décembre )
- Poursuite du plan de cession à la CEC
- Poursuite de la vente des Enseignes Kookai, Pataugas, Chevignon et Merkal
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Pour Chevignon et Pataugas il n'y aura pas de problème pour la revente, pour Kookai cela risque d'être un peu plus compliqué car il faut trouver le bon repreneur. La CVC est quasi vendue.
En projet : Il souhaite développer l'offre produit et embaucher des gens de talent, créer une synergie dans la supply chain (la logistique...transport) et le E business.

Il est en réflexion sur les dépôts d'Issoudun et La Malterie,.... les garder, les vendre et travailler avec un prestataire, rien n'est défini pour le moment. Dans les deux cas il va falloir remettre aux normes un des 2 dépôts ( sa venue est programmée courant Décembre ). La logistique lui pose gros problème.

Concernant SERVICE VIVARTE ( 240 Salariés ) basé au siège social, pour lui il y aurait trop de monde dans ce service , il va donc épurer celui-çi.

Concernant l'enseigne ANDRE, il a demandé au PDG André de revoir son Business plan sur 5 ans car il n'est pas acceptable pour lui ; que cette enseigne perde de l'argent sur les 5 prochaines années, il n'exclut pas une revente de l'enseigne...qui pour lui est en déficit depuis de trop nombreuses années (André c'est 130 magasins).

Tout dépendra (garder ou céder des enseignes) de la renégociation du niveau de la dette (1,5 Milliards d'euros), si les créanciers acceptent d'écraser une bonne partie de la dette, alors le Groupe pourra poursuivre son développement. Si ce n'est pas le cas, alors il y aura des ventes d'enseignes et de fortes restructurations.
Après le 15 janvier, il reviendra nous présenter son plan car les négociations avec les créanciers seront terminées et nous saurons alors ce qu'il décidera comme stratégie (vendre ou garder d'autres enseignes)

D'après lui,  nous citons :" Nous ne sommes pas en crise, ni proche du dépôt de bilan. Opérationnellement nous gagnons de l'argent, mais pas suffisamment pour faire des investissements " .
Nous citons toujours : « Dans un an, ce Groupe sera sur de bons rails (restructuration de la dette) en ayant perdu quelques salariés... ».
Nous sommes très inquiets de cette petite phrase, pour nous, cela laisse supposer qu'il va y avoir de nombreux départs de salariés...sous quelle forme, départs volontaires, PSE (Plan social), c'est à voir.....mais selon nous rien de bon à venir !!!

Concernant la CEC, selon lui, il ne serait pas moralement acceptable que la HAV et la HAC ne reprennent pas les salariés qui font partie des 35 magasins HAC transférés dans les magasins HAV.
Il précise que si la reprise des 97 magasins n'est pas suffisamment importante par des repreneurs, il y aura un plan social ou un Plan de Départ Volontaire (PDV) ou autre.
..
Dans tous les cas, il devra y avoir des discussions et négociations avec les organisations syndicales.
Il a précisé que le Groupe dispose de 200 millions de cash et que s'il devait y avoir un PSE (Plan Social) au niveau du Groupe, cet argent servirait à cela. 

A aujourd'hui pour les 97 magasins en cession, il n'y a pas beaucoup de repreneurs, il verra dans quelles conditions ces magasins non repris seront fermés, il se donne jusqu'à mi-décembre pour y réfléchir.
Début décembre il devrait y avoir un PDG pour la HALLE (Chaussure et Vêtement), il sera directement rattaché au PDG Groupe car M. PUY estime que cette enseigne est la plus stratégique pour le Groupe (60% du CA Groupe).

Il a également décidé de créer une société « faitière », autrement dit une société intermédiaire entre les deux Halles pour y intégrer les 35 magasins mixtes (80 sur 5 ans), ainsi que les fonctions siège des deux enseignes. A moyen terme (2 à 3 ans maximum) il veut fusionner les deux enseignes, juridiquement parlant.
Cette société « faitière » est un moyen juridique qui permet de réunir les fonctions importantes du siège (Service Compta, RH, Achat et les 35 magasins mixtes).

Voilà dans les grandes lignes ce qu'il faut retenir de cette réunion avec le PDG du Groupe. Nous savons que quoi qu'il arrive il y aura de la casse sociale !!!!!
Nous nous en doutons tous !!!
Le PDG parle de façon cash mais bien sûr il ne dit pas tout mais nous savons qu'il est là pour un an maximum et qu'il fera tout pour rendre ce Groupe rentable, mais nous ne voulons pas qu'il le fasse à n'importe quel prix !!!!!  

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Vivarte, une success story française qui vire au cauchemar et Poutine étend son influence en Europe : les experts d'Europe 1 vous informent

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15 Novembre 2016


— Au bord de la banqueroute, Vivarte devint une affaire d'Etat   —

                                                                        11 Novembre 2016 

Au bord de la banqueroute, le groupe aux 17.000 salariés s'est doté d'un énième patron. Mais le risque social est tel que l'Elysée, Matignon et Bercy sont sur le pont.

Au bord de la banqueroute, Vivarte devint une affaire d'Etat
Spécialiste des cas désespérés, Patrick Puy a pris ses fonctions lundi 31 octobre à la tête de Vivarte, numéro 1 français de la distribution textile en remplacement de Stéphane Maquaire, débarqué quelques jours auparavant.

Spécialiste des cas désespérés, Patrick Puy a pris ses fonctions lundi 31 octobre à la tête de Vivarte, numéro un français de la distribution textile en remplacement de Stéphane Maquaire, débarqué quelques jours auparavant. Après Moulinex, Smoby, Vogica ou Arc International, Patrick Puy a désormais la lourde tâche de redresser un groupe d'une quinzaine de marques qui traîne une dette d'1,5 milliard d'euros pour un chiffre d'affaires de 2,2 milliards. Parce que Patrick Puy est précédé par sa réputation de « nettoyeur », les syndicats de Vivarte craignent qu'il ne démantèle le groupe afin que les actionnaires, les fonds Oaktree, Alcentra, Babson et GLG Partners, qui sont aussi les créanciers, récupèrent au plus vite leurs mises.
Pour l'heure, il n'en est rien. Lors de sa rencontre avec les syndicats, le nouveau patron a joué la carte de l'apaisement. Il a même repris à son compte les grandes lignes de son prédécesseur. « Le plan de Stéphane Maquaire de fusion de La Halle aux vêtements et de La Halle aux chaussures me convient tout à fait, à condition d'accélérer son exécution et son retour sur investissement », leur a-t-il glissé en substance.

Ce plan stratégique prévoit la cession ou la fermeture de quelque 130 magasins La Halle aux chaussures, employant près d'un millier de salariés, et une fusion de cette enseigne avec La Halle. Le retour sur investissement de cette réorganisation était prévu pour d'ici trois à cinq ans. Puy se donne un an pour inverser la tendance. Et le nouveau PDG a confirmé qu'il maintenait le processus de cession de quatre enseignes, Chevignon, Kookaï, Pataugas et Merkal, et de quelques emplacements de magasins de centre-ville.
Mais cela ne sera pas suffisant pour rembourser le paquet de dettes et réinvestir dans les marques du groupe. Car, année après année, les profits ont continué de chuter, et la dette représente plus de vingt fois l'Ebitda. Ce dernier, qui s'élevait à 477 millions d'euros en 2011 pour un chiffre d'affaires de 3 milliards, ne pèse que 55 millions d'euros à fin août, à la clôture de l'exercice. Errements stratégiques, instabilité managériale (six PDG depuis 2012), concurrence effrénée des H&M et autres Zara, et chute de 20% du marché textile d'entrée de gamme depuis janvier expliquent l'état d'urgence dans lequel se trouve ce groupe de 17.000 salariés.

 Mandat ad hoc en cours

A ce jour, Patrick Puy n'a pas confirmé s'il maintenait, prolongeait ou stoppait la procédure de mandat ad hoc lancée par Stéphane Maquaire en juillet dernier. Mais l'administratrice judiciaire Hélène Bourbouloux est plus présente que jamais. Le nouvel homme fort de Vivarte marche sur des oeufs. Il sait que c'est ce mandat ad hoc qui a précipité la chute de son prédécesseur. « Les actionnaires n'ont pas apprécié d'être mis au pied du mur sur ce sujet en étant prévenus au dernier moment », souligne un proche du dossier. Ils ont aussi assez mal vécu que Maquaire fasse fuiter ce processus confidentiel pour rétablir le rapport de force avec les actionnaires, et ce même si les statuts de Vivarte, réécrits en 2014, lors du premier mandat ad hoc, laissent au gérant une latitude totale quant à la gestion de la dette de l'entreprise. Hélène Bourbouloux, qui a rencontré les syndicats le 4 novembre, leur a confié qu'on se dirigerait probablement vers une procédure de conciliation d'ici à la fin de l'année. 

Faire des économies 

Autre dossier brûlant, en passe d'être réglé, celui des crédits documentaires, ces lignes de financement à court terme accordées par les banques (Société générale, Natixis et Crédit agricole pour les principales). Ces échéances arrivaient à leur terme mercredi 2 novembre, et Puy a décroché son téléphone pour éteindre en urgence l'incendie. Son prédécesseur, devant la frilosité de certaines banques, comme le CMCIC, avait pris la liberté de saisir le Comité interministériel de restructuration industrielle (Ciri), une émanation de Bercy chargée d'aider les entreprises en difficulté. Un appel au secours à la puissance publique très mal perçu par les fonds actionnaires. Mais le coup est parti, et Bercy s'est saisi pour de bon de l'affaire : une réunion a été programmée mi-novembre, les créanciers étant invités à faire des « propositions » concernant l'abandon d'une partie de leurs dettes - Stéphane Maquaire misait sur un abandon de 1 milliard d'ici à la fin de l'année ! - et la remise à plat de leur représentation dans la gouvernance.Le nouvel homme fort de Vivarte a déjà prévenu qu'il serait un « manager de transition », comprendre : pas plus de dix-huit mois. Son mandat : trouver un accord sur la dette, faire des économies et remettre la machine en route. Il sait qu'il sera surveillé de près par le gouvernement, prévenu in extremis, vendredi 28 octobre, du risque social de ce dossier. De Michel Sapin à Manuel Valls en passant par Jean-Pierre Jouyet, au secrétariat général de l'Elysée, Vivarte est désormais sous les radars de l'exécutif, qui fera tout pour éviter une banqueroute à six mois de la présidentielle.

Patrick Puy: un urgentiste au volant

Plutôt que de se reconnaître dans les surnoms de Terminator ou de « nettoyeur », Patrick Puy se présente comme un « médecin urgentiste » des entreprises en difficulté. Et rappelle qu'il est né « un 28 novembre, une des dates anniversaires de la bataille de la Berezina ». Ce polytechnicien, qui se dit « inaltérable, inattaquable et insensible », s'est fait connaître dans les années 2000, quand, PDG de Moulinex-Brandt, il a dû mettre la clé sous la porte et licencier quelque 4.000 personnes. Ensuite, via le cabinet Alvarez & Marsal, il s'est spécialisé dans les missions difficiles : Smoby en 2007, Vogica en 2009, puis TDF, le verrier Arc International et Spir Communication.